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  • Dennis Larrabe

Sieben Thesen zu den Herausforderungen der European Marketing Agenda 2021.

Die European Marketing Federation hat am 26. Februar in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut Kantar die European Marketing Agenda 2021 veröffentlicht. Fast 5.000 Marketingverantwortliche sind befragt worden und haben sich zu ihren Kernthemen, den größten Herausforderungen und Barrieren, sowie den Auswirkungen der Covid-19 Pandemie geäußert. Das Ergebnis sind unter anderem 10 Handlungsfelder für das Marketing. Wie und warum man die Marke dafür nutzen sollte diese Handlungsfelder zu bearbeiten führt Robin Consulting im Folgenden mit sieben Thesen aus.

Grafik 01: Die Herausforderungen der European Marketing Agenda 2021 finden auf zwei Ebenen statt. Der innere Kreis bildet die generellen, aktuellen Anforderungen an die Unternehmensführung ab. Der äußere Ring besteht aus Herausforderungen, die alle einen Beitrag zu einer weiterentwickelten Customer Experience haben.


These 01: Nachhaltigkeit, Purpose und Change-Management sind die neuen Eckpfeiler der Unternehmensführung.


Nachhaltigkeit ist schon seit längerem kein Trend mehr. Wer das Thema auf ein grünes Gewissen und Charity reduziert, wird dem Bewusstseins- und Wertewandel in der Gesellschaft nicht gerecht. Ökonomisch, sozial und ökologisch nachhaltiges Handeln ist heute zur Voraussetzung für längerfristigen Erfolg geworden. Die Kienbaum Purpose Study 2020 belegt diese Entwicklung in der Gesellschaft eindeutig. 66% der Kunden würden ein bisher genutztes Angebot sofort durch ein Angebot mit einem nachhaltigeren Purpose ersetzen.

Das sicherlich inflationär gebrauchte Buzzword Purpose ist nicht einfach nur ein Trendthema der Marketing-Profis, vielmehr ist es die logische Antwort der Markenführung auf den gesellschaftlichen Wandel. Markenmodelle müssen sich hier anpassen. Markenmodelle, die als Kern die Differenzierung vom Wettbewerb haben, sind nicht mehr zeitgemäß. Der Purpose ist eines der essentiellen Elemente moderner Unternehmens- und Markenführung. Die Frage nach der höheren Bestimmung und Daseinsberechtigung des Unternehmens, die über den Produktnutzen und dem Streben nach Profit hinausgeht, ist essentiell geworden, um Kunden und Talente für das Unternehmen zu gewinnen und zu binden. Die Ausrichtung der Marketingstrategie am Purpose ist damit nur logisch und folgerichtig.

Change-Management ist schlussendlich das dritte Handlungsfeld des inneren Kreises der Marketing Agenda, mit erheblichem Einfluss auf die Gesamtorganisation und -führung, weit über das Marketing hinaus. Change ist allgegenwärtig. Entwicklungsgeschwindigkeit, Produktzyklen, Disruptionen und Paradigmenwechsel in Technologien und Geschäftsmodellen finden sich in fast jeder Branche und jedem Aufgabenbereich. New Work ist in aller Munde, weil der Wechsel vom industriellen ins digitale Zeitalter, kontinuierlichen Wandel und lebenslanges Lernen voraussetzt. Change-Management ist trotz dieser Umbrüche, die wir tagtäglich erleben, nur in sehr wenigen Unternehmen eine etablierte Funktion. Die Start-Up Szene ist Vorreiter dieser neuen Kultur, in der effektives Change-Management wichtigstes Führungsinstrument ist und in der Change nicht ein Projekt ist, sondern Methode, Ziel und Ergebnis zugleich. Nachhaltigkeit, Purpose und Change-Management werden damit zu deutlich mehr als nur wichtigen Elementen auf der Marketing-Agenda. Alle drei Handlungsfelder haben höchste Relevanz für die gesamte Organisation. Unternehmen, die sich der Aufgaben in diesen Bereichen bewusst sind und diese klar kommuniziert mit der eigenen Organisation angehen, geben die Orientierung, die die Mitarbeiter benötigen, um mit der Komplexität der vielfältigen Handlungsfelder umgehen zu können. Die weiteren sieben Handlungsfelder der Agenda widmen sich alle der Optimierung der Customer Experience in ihren unterschiedlichen technischen und inhaltlichen Dimensionen.


These 02: Die Customer Experience bedarf einer einer Orchestrierung aller Handlungsfelder.


Die Gestaltung einer ganzheitlichen Customer Experience ist eine komplexe Aufgabe. In den sieben Handlungsfeldern der Customer Experience sind unterschiedliche Unternehmensbereiche involviert, die die Komplexität gemeinsam bearbeiten müssen. Es wird nicht gelingen das Handlungsfeld CRM im Marketing langfristig, effektiv zu bearbeiten, ohne nicht einen nachhaltigen Ansatz für das Thema Data und Data Driven Marketing mit der IT zu definieren.

Es ist gleich, wo man anfängt, es muss klar sein, dass es Abhängigkeiten gibt und kein Handlungsfeld in einem Unternehmenssilo abgekoppelt vom Rest der Felder bearbeitet werden kann. Was auf den ersten Blick sehr komplex wirkt, lässt sich jedoch strukturiert planen und umsetzen. Voraussetzung ist eine klare Verantwortlichkeit der Customer Experience im Unternehmen, die den Blick für das große Ganze behält und den Abgleich mit Purpose und Unternehmenszielen gewährleistet. Die Verantwortlichkeit des Themas ist oftmals zwischen Marketing und Sales nicht eindeutig geregelt. Klarheit in diesem Punkt ist der erste Schritt zur Reduktion der Komplexität und Orchestrierung der Handlungsfelder.


These 03: Das Marketing ist der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Macht das Marketing Themen wie Nachhaltigkeit und Purpose zu seinen Themen und verfolgt den Anspruch bei der Customer Experience innerhalb des Unternehmens in den Lead zu gehen, wird sich zwangsläufig die Rolle des Marketings innerhalb der Organisation verändern. Marketingleiter und Chief Marketing Officer haben die Chance sich neu zu erfinden und eine Führungsposition in der Geschäftsleitung oder C-Suite zu übernehmen. Die Komplexität, die mit einem ganzheitlichen Ansatz der Customer Experience einhergeht, macht die Unternehmensfunktion, die sich dieser Aufgabe annimmt zu einer Integrationsfunktion, die es schaffen muss, unterschiedliche Abteilungen, wie Sales, IT und Unternehmensstrategie zusammenzuführen und eine Vision zu erarbeiten, auf die alle gemeinsam hinarbeiten können. McKinsey spricht davon, dass sich der Chief Marketing Officer zum CIO, zum Chief Integration Officer wandelt. Das Marketing, als Unternehmensfunktion, die die Marke führt und sich für den Purpose des Unternehmens verantwortlich zeichnet, ist prädestiniert dafür diese integrative Rolle zu übernehmen. Mit dieser Entwicklung wird das Marketing zur Schlüsselfunktion für künftigen Erfolg.

These 04: Führung bietet keine Orientierung.

Die "The Global State of the Workforce Study" von Gallup hat es überdeutlich gemacht. Bei den aktuellen Entwicklungen verlieren Menschen den Überblick. 50% der Angestellten weltweit können nicht sagen, was genau von Ihnen im Job erwartet wird. Ein Ausdruck von Orientierungslosigkeit seitens der Mitarbeiter und des Managements. Will das Marketing im Kontext der Themen der European Marketing Agenda Verantwortung übernehmen und die Führungsrolle für sich beanspruchen, muss das Marketing zunächst sicherstellen, dass es allen an den Themen und Projekten Beteiligten im Unternehmen die notwendige Orientierung bieten kann, um effektiv voranzuschreiten.

These 05: Marke ist das effektivste Führungsinstrument.

In seiner Verantwortung die Marke zu führen, hat das Marketing bereits das beste und effizienteste Führungsinstrument zur Verfügung, dass allen internen und externen Stakeholdern Orientierung gibt. Marke befähigt zur Selbstführung und zeigt sich deswegen vor allem in komplexen Change-Prozessen, als besonders effektiv,

Ein einheitliches Markenverständnis resultierend aus einer tiefen Implementierung in der Organisation vereint alle Beteiligten im gleichen Kulturraum und sorgt für das gleiche Verständnis der gemeinsamen Ziele. Zumindest, wenn die Marke transparent und nachvollziehbar so definiert wurde.

These 06: Purpose, Vision und Werte definieren starke Marken.

Die Rolle des Purpose für die Markenstrategie und damit für das Marketing sowie für das gesamte Unternehmen hat schon ein eigenes Handlungsfeld. Nicht weniger wichtig für die anspruchsvollen Herausforderungen auf der European Marketing Agenda sind eine ambitionierte Business-Vision, sowie actionable, also anwend- und umsetzbare Werte, die Mitarbeitern einen Handlungsrahmen geben. Ein Markenmodell, dass Organisationen Orientierung für anstehende Aufgaben gibt, besteht daher aus Purpose, Vision und Werten. Die Vision sollte ambitioniert und eindeutig aufzeigen, wie man auf ökonomisch, nachhaltig erfolgreichem Weg dem definierten Purpose gerecht werden will. Für die Arbeit an diesen Zielen, brauchen die Beteiligten über actionable Values einen definierten Handlungsrahmen, der es ihnen ermöglicht eigenständig, im Idealfall in der Selbstorganisation, Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen.

These 07: Marke ist die Basis für die systematische Bearbeitung der Marketing Agenda.

Ist die Marke entsprechend aufgestellt, muss sie innerhalb des gesamten Unternehmens implementiert werden, um ihrem kulturbildenden Auftrag gerecht zu werden. Diese Implementierung selbst ist schon ein komplexes Unterfangen, für das es einen Plan und im Idealfall ein System geben sollte. Robin Consulting hat zu diesem Zweck das RobinOS, das Robin Operating System entwickelt, ein operativer Methoden- und Toolbaukasten, der über drei iterative Phasen die Marke entwickelt, implementiert und den Erfolg der Maßnahmen misst, um anschließend in die nächste Iteration zu gehen.

Grafik 02: RobinOS ist der Methoden- und Toolbaukasten von Robin Consulting, um Unternehmen in Transformationsprozessen zu begleiten und Orientierung mit der Marke zu bieten.

Die European Marketing Agenda 2021 ist weit mehr als eine Sammlung der relevanten Marketing-Themen für das Jahr 2021. Es ist eine Change- und Transformationsagenda für das gesamte Unternehmen, die für das Marketing und die Marketingverantwortlichen große Chancen birgt, die eigene Position zu stärken. Diejenigen, die die Herausforderung annehmen und mit Weitsicht Orientierung über die Marke geben, werden einen nachvollziehbaren Nutzen und Beitrag für nachhaltigen Erfolg des Unternehmens haben.