Warum Marketingleiter heute der härteste Job der Welt ist und warum das eine riesige Chance ist.
Eigentlich war Marketingleiter doch immer der beste Job der Welt. Vom Foto-Shoot in L.A. zum Dreh nach Kapstadt, von allen immer ein wenig beneidet, die Arbeit ließ sich nie an richtig harten KPI messen und Budget gab es immer genug, auch ohne unmittelbare Umsatzrelevanz. Mega. Aber irgendwie ist das heute anders. Härter. Schneller. Direkter.
In den letzten Jahren ist schon oft über den Verlust der Bedeutung des Marketings geschrieben worden. Chief Technology Officer und Chief Digital Officer haben dem Chief Marketing Officer in vielen Bereichen Terrain streitig gemacht. Digitalisierung und das Management von Kundendaten ziehen schnell die Aufmerksamkeit auf sich und lösen hohe Begehrlichkeiten bei Führungskräften aus. Man verspricht sich ja auch ganz neue Transparenz, schnellere Abläufe, direkten Zugriff auf die Kunden, und und und.
Trotz dieser Entwicklungen glauben laut einer McKinsey Studie nach wie vor rund 83% der CEO, dass das Marketing ein wesentlicher Wachstumstreiber für ihr Unternehmen sein kann. Das liegt sicherlich an den leuchtenden Beispielen der Big Marketing Companies wie P&G, Apple, Nike und ähnlichen, die belegen welche Kraft Marketing entfalten kann. Im Gegensatz zu den 83% stehen jedoch nur 23% der CEO die glauben, dass ihr Marketing die Möglichkeiten voll ausschöpft. Harte Zahlen für jeden Marketer. Wie kann es sein, dass es so wenig Vertrauen in eine offensichtlich so wichtige Funktion im Unternehmen gibt? Haben die CEO zu wenig Ahnung vom Marketing? Sind die Marketingleute nicht kompetent genug? So einfach ist es natürlich nicht. Wir haben uns deswegen mal im Detail angeguckt, wo Marketingverantwortlichen der Schuh drückt:
VERWIRREND VIELE, KOMPLEXE THEMEN.
Keine andere Unternehmensfunktion hat aktuell so viele Baustellen auf dem Tisch wie das Marketing. Wenn wir von Digitalisierung, Technologisierung, Customer Centricity und Customer Experience oder von Themen wie Purpose, Multichannel-Communication, Data, Direct to Consumer und vielem Weiteren sprechen, sind dies alles Themen, die entweder im Marketing liegen oder das Marketing essenziell beeinflussen. Bei dieser Komplexität in einem operativen Business die Prozesse zu verändern, neue Methoden zu etablieren, neue Kompetenzen zu integrieren und dabei Mitarbeitern und Kollegen gerecht zu werden ist nicht leicht und wahrscheinlich schon deswegen ein wirklich harter Job.
ZAHLEN, ZAHLEN SICH AUS.
Warum ist es heute einfacher Chief Sales oder Chief Finance Officer zu sein? Klar ist, die Welt ist Zahlen getrieben. Sales und Finance sind seit jeher Zahlen fokussiert. Ihre KPI sind die Eckpfeiler der modernen Marktwirtschaft und seit Jahrzehnten gesetzt und verstanden. Absatz, Umsatz, Marge, Rendite, etc. Für CFO und CSO sind dementsprechend auch die Stellschrauben transparent, die sie bedienen müssen, um Performance zu liefern.
Den Marketing-Mann trifft es da deutlich härter. Zum einen hat er oft keine KPI, die als ergebnisrelevant betrachtet werden und zum anderen, verändern sich die KPI auch ständig. Im Kontext von Performance Marketing wird aktuell gerne der ROAS, der Return on Advertising Spend thematisiert, dahinter wird es aber kleinteilig und schwer verständlich, wenn es um CPC, CPI und CPO geht. Das Marketing rein über Performance Marketing messbar zu machen, würde auch der Bedeutung des Marketings bei weitem nicht gerecht werden. Althergebracht auf jährlich über Marktforschung erhobene Daten eines Brand Monitors zu setzen und Sympathie und Awareness zu betrachten, ist nicht nur nicht ergebnisrelevant, sondern auch langsam, fragwürdig und teuer. Um mit CSO und CFO mitzuspielen braucht es die richtigen Daten, die richtigen KPI, die kontinuierlich erhoben werden können und die den Beitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg transparent und eindeutig nachvollziehbar machen. Diese KPI gibt es aber nur, wenn das Marketing konsequent die gesamte Customer Journey unterstützt.
WER FÜHRT EIGENTLICH DEN CUSTOMER DURCH DIE JOURNEY?
Was war das in den 90ern und bis in die 2000er klar und eindeutig, wenn es um Kommunikation ging. Relevante im besten Fall Insight-basierte Botschaft entwickeln, Ideen für eine kreative Umsetzung der Botschaft gesammelt und dann raus damit. Schön mit der Gießkanne: TV, Print, Out of Home, Wallpaper und Skyscraper. Was kostet die Welt? Einmal Kampagne entwickelt und dann checkt man mit der Media von Zeit zu Zeit die Spendings der einzelnen Flights und lässt die Agentur vielleicht noch mal optimieren. „One to many“ war vor dem Hintergrund einer wachsenden TV-Landschaft ein echter Erfolgsgarant.
Der Job gestaltet sich heute deutlich komplexer. Es gilt die richtige Botschaft, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, zum richtigen Budget auszuspielen. One to One. Ein zigfaches an Touchpoints will entlang einer zielgerichteten Customer Journey mit den richtigen Botschaften orchestriert werden. Die Anzahl der Kommunikations-Assets hat sich vervielfacht, Botschaften werden A/B getestet. Content Entwicklung und Produktion erfordern neue Strukturen und Arbeitsweisen in den Marketingabteilungen. Alle Experten sind sich einig: Ein Ende der Veränderungen und Umbrüche wird es nicht mehr geben. Mit dem Thema Sprache (Alexa, Siri, Google) steht das nächste in die Journey einzubindende Thema bereit, von dem wir nicht wissen, wie es sie verändern wird.
Für die Anforderungen, die durch diese komplexen Aufgaben, Strukturen und Prozesse an das Marketing gestellt werden, stehen eine verwirrende Zahl an Marketing-Automatisierungstools zur Verfügung. Die Herausforderung für das Marketing bleibt auch hier auf das richtige Pferd zu setzen und die Tools auszuwählen, die nicht nur den Job bestmöglich machen, sondern auch die relevanten KPI liefern, um den Marketingbeitrag zum Unternehmenserfolg zu dokumentieren.
Im Rahmen einer ganzheitlich gedachten Customer Journey verwischen natürlich auch die Grenzen zwischen den Unternehmensfunktionen. Sales, Marketing und IT benötigen immer mehr kollaborative Prozesse, Methoden und Tools, um den Anforderungen von Markt und Kunden gerecht zu werden. Die Frage ist nur, wer entwickelt und führt bei solchen Projekten?
BREAK THE SILOES.
Das Thema Silos aufbrechen gibt es sicherlich auch schon rund 20 Jahre und es ist aber immer noch hochaktuell. Offensichtlich scheint der Leidensdruck in vielen Organisationen nicht hoch genug gewesen zu sein, als dass sich neuere Kollaborationsmodelle auf breiter Basis durchgesetzt hätten.
Diesen Druck verspürt der ambitionierte CMO heutzutage aber am deutlichsten. Um ein aktives Management der gesamten Customer Journey etablieren zu können, braucht er Sales und er braucht IT, er braucht ganzheitliche Prozesse und Methoden. Er kann gar nicht anders, als bestehende Silos in Frage zu stellen und derjenige zu sein der Kollaboration und crossfunktionale Teams einfordert. Vorstöße wie jüngst bei Otto aus Marketing und Sales eine Einheit - das „Customer Management“ - zu machen, bleiben noch eine Seltenheit.
Die Härte des CMO-Jobs besteht hier nicht darin das zu erkennen oder einzufordern, sondern in der Umsetzung. In der Regel bedeuten diese Projekte umfangreiche und vor allem langfristige Change-Prozesse. Hier offenbaren sich gerne Sollbruchstellen in Organisationen. Es zeigen sich innerhalb eines Unternehmens kulturelle Unterschiede in den verschiedenen Silos. Gerade in größeren Unternehmen braucht es dann auch Begleitung durch eine weitere Unternehmensfunktion: HR. Denn der Wandel hin zu einer offeneren, kollaborativen Arbeitsweise, wie sie in vielen Digitalkonzernen gelebt wird, bedeutet kulturellen Wandel. Dieser kulturelle Wandel will vorbereitet und moderiert sein, er braucht einen Treiber und Identifikationsfigur in der Organisation.
EIN NEUES ROLLENVERSTÄNDNIS FÜR DEN CMO.
So viele Themen, so viele Challenges, soviel Druck und Veränderung, das geht auch am robustesten CMO-Gemüt nicht spurlos vorbei. Nur 5% von 573 befragten Marketingverantwortlichen in einer Studie von Deloitte geben an, sich als Executives mit großem Einfluss zu betrachten. Dabei hat die Situation für die Marketingleiter, die sich der Herausforderungen bewusst werden, ein Bigger Picture entwickeln und den kulturellen Wandel treiben, sehr großes Potential.
Deloitte kommt zu dem Schluss, dass aus dem Chief Marketing Officer ein Chief Integration Officer werden müsste, bei McKinsey heißt diese Rolle Unifier. Die Bedeutung des Marketings sieht die Unternehmensberatung gekoppelt an die Fähigkeit innerhalb der Organisation starke Kooperationen aufbauen zu können. Gelingt dies und nimmt sich ein Marketingleiter ehrgeizige Projekte, moderiert diese und schafft es dabei auch andere Führungskräfte glänzen zu lassen, wird der CMO zur Schlüsselfigur und das Marketing zum Wachstumstreiber eines Unternehmens. So wie es sich 83% der CEO wünschen.
Schön und gut, aber Analyse und Zielbild sind hier noch unfassbar weit auseinander, wie bezwingt der CMO denn jetzt den Berg, der vor ihm steht?
Mit dem Ansatz CHANGE BY BRAND möchte Robin einen Beitrag dazu leisten dieses Zielbild zu erreichen. Das wichtigste Instrument, um positiven, optimistischen Wandel im gesamten Unternehmen voranzutreiben liegt im Verantwortungsbereich des CMO: Die Marke. Eine Marke mit inspirierender Bestimmung, einer ambitionierten Business Vision und Werten die Kultur nach innen und Haltung nach außen proklamieren gibt Orientierung, schafft Identifikation und vereint. Ist die Marke tief im Unternehmen implementiert gibt es keine Verständigungsprobleme, gibt es eine einheitliche Basis, auf der unterschiedliche Abteilungen miteinander kommunizieren, Ziele vereinbaren und eine einheitliche Kultur entwickeln können. Marke gibt einen Rahmen, in dem Veränderung effektiv stattfinden kann. Und den braucht es dringend. Derjenige, der Ordnung in das aktuelle Chaos im Marketing bringen will und die Veränderung anstößt, wird jeden Beteiligten aus seiner Comfort Zone holen müssen. Und um Menschen außerhalb ihrer Comfort Zone zu führen, ohne dass sie in die falsche Richtung traben, sich zurückziehen, verstecken oder kontraproduktiv sind, braucht es den Fixstern, den Kompass, den nichts so gut bieten kann wie die Marke.
Einem aktiven Change-Management kommt dabei eine essenzielle Rolle zu. Der DMV und die European Marketing Foundation postulieren im Rahmen der jährlich erscheinenden European Marketing Agenda das Change-Management sogar schon als eigenständige neue Unternehmensfunktion. Wenn Deloitte vom Chief Integration Officer spricht, muss der Marketingleiter Change-Management als Kernkompetenz mitbringen. Brücken zwischen Silos bauen, Wandel treiben, neue Methoden etablieren, Kompetenzen und Talente integrieren. Das alles ist mit viel Reibung und Unsicherheit bei den Beteiligten verbunden und braucht jemanden, der diese Entwicklung führt und Klarheit schafft. Dazu gehört auch ein umfangreicher Generalismus des CMO. Er muss Gesprächspartner zu IT-, Finanz- und Sales-Themen sein und benötigt entsprechendes Know How zu den relevanten Themen, um als Integrator ernstgenommen zu werden.
Niemand kann diese Rolle besser ausfüllen als der CMO. Hier ergibt sich für ihn die Chance zum Architekten von nachhaltigem Unternehmenserfolg zu werden. Er hat das Ohr bei den Kunden und im Markt, er leistet einen Beitrag zur gesamten Customer Journey, er ist Treiber für neue Technologien und Digitalisierung und er ist der Herr der Marke.
Schafft er es aus der in der Marke fixierten Business Vision, Strategien und Projekte für das gesamte Unternehmen abzuleiten und moderiert diese im Rahmen der vereinbarten Werte, wird der härteste Job im Unternehmen vielleicht noch nicht leichter, aber es gibt Klarheit und Orientierung für alle und der CMO wird zum Superhelden dieser Entwicklung.
Robin Consulting ist die 2020 von Sören Hagge und Dennis Larrabe gegründete Unternehmensberatung, die Marketingverantwortlichen in Fragen ihrer größten Herausforderungen Orientierung und Unterstützung bietet. Change by Brand nennen die beiden Marketingexperten ihren Ansatz, der interne Markenimplementierung und aktives Change-Management nutzt, um das Marketing zum Treiber von nachhaltigem Unternehmenserfolg zu machen.
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